Opschalen en opschieten

Lokale energiecoöperaties drijven nog voornamelijk op de inbreng en het enthousiasme van vrijwilligers. Inmiddels wordt ook vaker ondersteuning bij externe deskundigen gezocht. Expertise is onontbeerlijk voor coöperaties die stappen willen maken. Opschalen kan niet zonder professionals en continuïteit niet zonder geld. Opschalen kent ook grenzen. Het risico is een aantasting van de oorspronkelijke uitgangspunten en het opgebouwde maatschappelijk draagvlak. Het is nog zoeken naar de juiste balans. 

Vier energiecoöperaties waren op zeker moment actief in Breda. Met vallen en opstaan initieerden ze projecten, waaronder een zonnepark. Pionieren is leuk, maar het was ook een langdurig en frustrerend traject, vertelt Jan Schouw van de Bredase Energie Coöperatie BRES. “Zelf liepen we ook tegen problemen aan toen we ZonneVeste opzetten, een project om 1.100 zonnepanelen op de bibliotheek te plaatsen. Daaruit groeide het besef dat de kennis van al die verschillende coöperaties beter gebundeld kon worden. Anders is het voor het publiek ook niet duidelijk welk project bij welke coöperatie hoort. Met hulp van de gemeente, waar het vaak ontbreekt aan gerichte  kennis, hebben we de Stichting Zonnebank opgericht die zich exclusief bezighoudt met de ontwikkeling van grote zonnedaken, waarbij techniek, financiering en juridische kwesties integraal worden uitgewerkt. Het betekent ook dat er nu 'overal op dezelfde manier' wordt gewerkt. Dat bevordert de snelheid van de transitie aanzienlijk, omdat we het wiel niet door iedereen hoeven laten uitvinden.”

Fonds voor ontwikkelbudget

Uit ervaring weet Schouw dat de eerste ontwikkelfase altijd kwetsbaar is. Er is nog onvoldoende zekerheid voor financiers, vooral als die fase afhankelijk is van het enthousiasme van vrijwilligers. Bovendien heeft een coöperatie vaak onvoldoende kennis. Schouw: “Met de Stichting Zonnebank willen we de ontwikkelfase professionaliseren. In 2014 is Windpark Hazeldonk opgezet en de gemeente Breda steekt een deel van de opbrengst in een lokaal klimaatfonds. Dat is bedoeld als ontwikkelbudget voor projecten. Dit fonds beoordeelt de aanvragen en neemt ook het risico. Als een project slaagt moet dat ontwikkelbudget wel worden terugbetaald. Met het klimaatfonds is een mogelijkheid gecreëerd om juist in de kritische ontwikkelfase te investeren. Ook dit draagt aanzienlijk bij aan de beoogde versnelling.”

Kennis ondergebracht in netwerkstructuur

De vraag rijst of deze vorm van professionalisering niet betekent dat de coöperatie op steeds grotere afstand komt te staan. Schouw is daar niet zo bang voor. “Een coöperatie heeft als doel energiebesparing en duurzame energie opwekking . Om dat te realiseren halen we kennis zoveel mogelijk uit het ledenbestand. Maar ook zoeken we de beste experts in Nederland. De projecten zitten in een BV die onder de coöperatie hangt en de stichting functioneert naast de coöperatie.  Zo ontwikkelt zich een netwerkstructuur, waarbij de coöperatie eigenaar blijft van de projecten in de BV.”

"Hoewel we alleen met vrijwilligers werken, werd het toch een soort bedrijf” 
Gjalt Benedictus, Enerzjy Koöperaasje Garyp

Eigen expertise binnen coöperatie

Frank Boon legt uit waarom de Amsterdamse energiecoöperatie Zuiderlicht niet met een stichting werkt. Hij constateert dat professionalisering en opschaling geleidelijk en eigenlijk vanzelf verlopen. Zuiderlicht is zo opgezet dat de leden eigenaar zijn van de coöperatie en al haar projecten. Hij heeft ook niet de indruk dat de democratische modellen die nu eenmaal bij de structuur van een coöperatie horen de snelheid en de besluitvorming aantasten. “Wij hebben twee maal per jaar een ledenvergadering. Al onze leden, zo'n 500, willen progressie boeken. Ze stellen kritische vragen over projecten en investeringen, maar ze hebben alle vertrouwen in het bestuur. Kennis, die zit bij personen. Dat hoeft niet apart in een stichting.”

Het in Friesland gevestigde Enerzjy Koöperaasje Garyp heeft op zeker moment wel een stichting in het leven geroepen. “Hoewel we alleen met vrijwilligers werken, werd het toch een soort bedrijf,” zegt Gjalt Benedictus. “Onze coöperatie is uit een platform ontstaan. We hebben ongeveer 100 leden. Maar we zitten nu in het stadium dat we moeten opschalen als we echt verder willen komen.” De praktijk wijst uit dat van de tien initiatieven er negen misgaan. Er zijn altijd tegenslagen, afgewezen SDE+-aanvragen, onvoorziene omstandigheden waarin een business case niet voorziet. “Dergelijke tegenvallers waren te voorkomen geweest als we de juiste mensen bij elkaar hadden gebracht. Zelf heb ik ervaring bij een bank, maar je hebt ook juridische en technische expertise nodig.”

Deskundigen garanderen continuïteit

Dit sluit aan bij de lijn die Pim de Ridder volgt. Zijn vanuit Nijmegen opererende Izzy Projects is een ontwikkelingsbedrijf. Zelf noemt hij zich kennisaanbieder voor coöperatieve windenergieprojecten. Zijn bedrijf was betrokken bij de aanleg van Windpark Hazeldonk en projecten bij Nijmegen en Wychen, deels ondersteund door overheidssubsidies. De Ridder wil een brugfunctie vervullen tussen vrijwilligerswerk en professionaliteit. “Als je een project van begin tot eind wilt realiseren, moet er vasthoudendheid in zitten. Aangezien er vaak enkele jaren mee gemoeid zijn en er geld binnengehaald moet worden, kun je dat niet verwachten van vrijwilligers. Ik regel grond, vergunningen en een organisatievorm. Onder andere via een stichting om continuïteit te garanderen plus een nauwe verbondenheid tussen stichting en coöperatie, waarbij het project eigendom blijft van de coöperatie.” Grootschalige projecten hebben altijd te kampen met tegenslagen. Dat vereist een deskundige die er full time bovenop zit, benadrukt hij, maar die evenzeer tijdens zo'n proces nieuwe kansen ontdekt en kan aanboren.

Voordelen combineren

Opschalen kan niet zonder professionals, daar is iedere initiatiefnemer inmiddels van doordrongen. En continuïteit kan niet zonder geld. Inkomsten genereren uit nieuwe ontwikkelingen is risicovol, maar dat geldt niet voor beheer. Daaruit zijn vaste inkomsten te halen om projectleiders te betalen en een volgend risicovol project op te starten. Gjalt Benedictus ziet de mogelijkheden van beheer, maar wijst ook op vrijwilligheid. Volgens hem is er een grens aan het aantal externe deskundigen. “Coöperaties moeten zelf aan het roer blijven staan, met hun eigen netwerk. Het risico bij grote projecten is dat ze te bedrijfsmatig, te ambtelijk worden en dan verliezen ze hun maatschappelijk draagvlak. Het moet wel van de mensen zelf blijven. Anders loop je het gevaar het contact met de leden te verliezen.” Jan Schouw erkent dat projecten lokaal herkenbaar moeten blijven, maar denkt dat het draagvlak, juist ook door professionalisering, toeneemt vanwege de vele publiciteit. “Als je je communicatie goed organiseert,” zegt hij, “creëer je een sfeer waarin mensen denken: ik moet erbij zijn, anders mis ik iets.”