Congrescentrum Antropia in Driebergen was het decor voor de HIER opgewekt Heidag voor bestuurders van energiecoöperaties. De bijeenkomst, die plaatsvond op 14 september, was georganiseerd in samenwerking met het kenniscluster Coöperatieontwikkeling van HIER opgewekt. Aangemeld hadden zich 90 bestuurders uit het hele land om met elkaar van gedachten te wisselen over de uitdagingen waarvoor zij zich met hun coöperaties geplaatst zien. Het programma bestond uit een plenair gedeelte met enkele voordrachten, gevolgd door drie rondes waarin het gezelschap zich opsplitste in vijf groepen, elk onder leiding van deskundigen uit het kenniscluster. Centraal thema van deze heidag was versterking van de bestuurlijke slagkracht.

Plenair

Als coöperaties willen groeien en nieuwe leden aan zich willen binden, zullen ze hun fundament moeten verstevigen. Aldus Gerwin Verschuur, optredend als dagvoorzitter, en verbonden aan het HIER opgewekt kenniscluster Coöperatieontwikkeling in zijn welkomstwoord. ‘Alleen dan kunnen we als beweging onderscheidend blijven tegenover marktpartijen. Willen coöperaties relevant zijn binnen de huidige veranderende omgeving en bijdragen aan de grote maatschappelijke doelstellingen zoals de ambities in het Klimaatakkoord, dan is een enorme versnelling vereist.’ Dat betekent, zo benadrukt hij, dat bestuurders hun slagkracht zullen moeten versterken om een schaalsprong in ambities te realiseren.

Weg uit de comfort zone

Ruud Schuurs, strategisch en organisatieadviseur op het gebied van verantwoord ondernemen en duurzaamheid, verwijst in zijn voordracht naar de eerste editie van het Evenement HIER opgewekt in 2012 in Amersfoort. Hij herinnert zich een zaal met 900 enthousiaste pioniers, die vastbesloten waren het roer om te gooien. Nu, zeven jaar later, waarschuwt hij zijn gehoor uit hun comfort zone te treden.

‘Pionier zijn is mooi,’ zegt hij, ‘maar het is niet meer genoeg. Processen staan onder spanning. Het gaat niet meer om projecten stapelen maar om verandering van een heel systeem.’ Hij heeft de indruk dat coöperaties hier onvoldoende op zijn voorbereid. De context verandert, want de urgentie neemt toe. ‘En dus mijn vraag aan u: bent u als bestuurders klaar voor die volgende fase?’

Trias Coöperatica

Trias Coöperatica

Ronald Korpershoek, adviseur coöperatieontwikkeling en projectmanager governance & participatie bij Rabobank, vindt dat coöperaties continu hun strategie en ambities onder de loep moeten nemen. Ieder jaar een nieuwe postcoderoos erbij is leuk, maar het gaat uiteindelijk om een serieuze rol in de energietransitie en het bereiken van de beoogde doelstellingen in de komende vijf à tien jaar.

‘Zijn die ambities reëel?,’ zegt hij. ‘Ja dat zijn ze, maar dat vereist wel verregaande maatregelen. Van de overheid, van de sector en dus ook van u als bestuurders. De huidige 500 coöperaties zullen doorgroeien naar 1000 tot 1500. Nu zijn er 70.000 leden en er is een potentiële groei richting 1 à 1,5 miljoen.’

Welke strategie en tactiek zijn daarbij van belang? Vrij naar het alom bekende begrip Trias Energetica introduceert hij de Trias Coöperatica. Alles begint met de pioniersfase, legt hij uit. ‘Maar dan lopen coöperaties tegen de grenzen aan. Nieuwe leden zijn aanvankelijk alleen consumptief. De kunst is een constructieve houding te creëren. Zorg voor evenementen, voor helder communiceren en – essentieel! – nodig uit tot interactie, want uit een levendig en actief ledenbestand ontstaan vanzelf werkgroepen en commissies.’

Actieve leden zijn ook nodig in de tweede schijf van de Trias Coöperatica. Dit om te komen tot gelijkwaardige verbindingen met samenwerkende partijen. ‘Dat u als coöperatie dus niet bij de gemeente aanklopt voor een subsidiebedrag. Nee, dat u als partner met de wethouder aan tafel zit. Of dat u niet fungeert als een soort gratis loket om de crowdfunding van een projectontwikkelaar te faciliteren.’

Leren van elkaar is de derde schijf. Essentieel om deze lange weg af te leggen. ‘We zijn start-ups, vrijwilligersorganisaties, hebben geen eigen vermogen en nauwelijks middelen, dus slim opereren is het devies. Dat lukt alleen als we open staan om van elkaar te leren en daarin te investeren.’

RONDE I – Waar staan we nu?

In de eerste ronde workshops dienen drie vragen als vertrekpunt: 1) waar staat de coöperatie 2) voor welke uitdaging ziet men zich geplaatst ofwel wat zijn de zwakke punten en 3) waar is men trots op, ofwel wat zijn de sterke punten van een coöperatie?

Op basis van verschillende gespreksgroepjes komen in de terugkoppeling de volgende opmerkingen, suggesties en waarschuwingen aan de orde:

  • Als de onderlinge gesprekjes iets uitwijzen, dan is het wel hoezeer coöperaties van elkaar kunnen verschillen qua organisatiestructuur, activiteiten en doelstellingen. Een onderzoekje binnen een van de coöperaties liet zelfs zien dat bestuurders en leden zeer uiteenlopende ideeën hebben over hun eigen coöperatie. Met name over de doelstellingen (scopes) ontstaat discussie. Moeten ze breed of juist smal zijn? Sommige coöperaties concentreren zich op projecten, andere meer op het stimuleren en vooruit helpen van mensen. De bestuurders lijken het erover eens te zijn dat de scopes niet te klein moeten zijn als coöperaties als volwaardige gesprekspartner aan tafel willen zitten met gemeenten en projectontwikkelaars. Ook het bundelen van de krachten vergroot de mogelijkheden een rol te spelen naast marktpartijen.
     
  • Een interessant model ontstaat als coöperaties op professionele (betaalde) basis diensten verlenen aan een energieproject. AGEM in de Achterhoek doet dit met succes. De hoop is dat een dergelijk initiatief op korte termijn ook in de Gooi en Vechtstreek van start gaat. In dit verband wordt gewezen op de businessmodellen voor duurzame energieprojecten die Rabobank heeft ontwikkeld.
     
  • Een belangrijk aandachtspunt is verjonging van de besturen die nu vaak uit ouderen en/of gepensioneerden bestaan. Coöperaties moeten levendig blijven, niet alleen door een aanwas van jongere generaties, maar ook door het stimuleren van de leden tot meer participatie. Bij ledenwerving is het van belang mensen te vinden met een actieve inbreng en eigen voorstellen.
     
  • Een onderbelicht punt is de dienstverlenende rol die coöperaties kunnen vervullen. Naast het aanbieden van initiatieven zoals postcoderoosprojecten, vergeten coöperaties vaak ook bij de mensen thuis aan de slag te gaan. Daar is nog de nodige winst te behalen.
     
  • Na de pioniersfase dient serieuzer aandacht besteed te worden aan een gedegen organisatiestructuur. Ook dient men te beseffen dat na de pioniersfase vaak andere capaciteiten verlangd worden. De exploitatie van zonnepanelen bijvoorbeeld vereist geheel andere vaardigheden dan ledenwervingsacties en het activeren van burgers. Een van de bestuurders vertelt dat in zijn coöperatie een heldere afbakening is aangebracht tussen ontwikkeling en uitvoering.
     
  • Een paar bestuurders hebben moeite met de benaming energiecoach. Dat heeft iets betuttelends en klinkt alsof mensen aan de hand meegenomen moeten worden. Weer een ander vindt dat deze coaches niet altijd over de juiste sociale vaardigheden beschikken.


Heidag voor bestuurders

RONDE II - 'Van Roos naar RES': reflectie op de ontwikkeling van de coöperatie in de veranderende omgeving

In de tweede ronde heeft het gezelschap zich opgesplitst naar de ontwikkelfase waarin men zich bevindt: pioniers-, groei- of bloeifase. Twee vragen staan centraal: 1) wat heb ik in de huidige fase nodig en 2) wil en kan ik doorgroeien naar een volgende fase en wat is daarvoor nodig?

Het gezelschap dat zich rekent tot de pioniers is zeer gevarieerd. Sommigen zijn nog bezig met het opstellen van statuten. Anderen met het werven van vrijwilligers en het opbouwen van een ledenbestand. En weer anderen zijn al een eind op weg, maar hebben nog geen project gerealiseerd. Een van de bestuurders heeft de indruk dat er in de praktijk sprake is van een cyclus, aangezien een bloeifase vaak gevolgd wordt door een stap terug naar de pioniersfase.

In de terugkoppeling komen de volgende aspecten ter tafel:

  • Extra aandacht voor het dienstenpakket van een coöperatie en de bijdrage die de leden daaraan kunnen leveren. Diensten moeten urgent, uitnodigend en betaalbaar zijn. Daarbij is het van belang dat een coöperatie duidelijk weet te formuleren wat zij precies wil. Een goede organisatie, financiering en heldere communicatie met de achterban zijn hiervoor essentieel. Ronald Korpershoek van Rabobank heeft zich bewezen als een uitstekend adviseur op het gebied van juridische en financiële zaken.
  • Bij projecten zijn over het algemeen veel partijen betrokken die allemaal zeer goedwillend zijn. Juist in de pioniersfase ontbreekt het vaak aan kennis en regie, waardoor leden van een coöperatie nog wel eens verrast kunnen worden door de consequenties. Bij een Wageningse coöperatie, die ineens de beschikking kreeg over een forse financiële subsidie, leidde dit zelfs tot krenterigheid en huiver om geld uit te geven aan kostbare investeringen. Het bestuur wist bijvoorbeeld niet dat de coöperatie niet hoefde op te draaien voor de aanleg van leidingen in de grond.
     
  • Financiële vergoedingen voor bestuurders is een punt waarover verschillend gedacht wordt. Op welk moment en bij hoeveel tijd dient er voor vrijwilligerswerk geld vrijgemaakt te worden? Sommigen vinden dat er überhaupt niet betaald moet worden, om te voorkomen dat de buitenwacht de indruk krijgt dat bestuurders voor eigen gewin actief zijn. Daarnaast hebben bestuurders vaak de neiging zichzelf te overladen met werk omdat ze te veel naar zich toe trekken en te weinig bereid zijn taken over te dragen aan anderen. Om die reden is het raadzaam binnen een bestuur duidelijke afspraken te maken over de taakverdeling. Dat wil nog wel eens helpen om de tijdsinvestering van de bestuurders evenwichtiger te verdelen.
     
  • Er is sprake van veranderingsprocessen waarvan het einddoel niet helemaal duidelijk is. Het is een proces van vallen en opstaan, verklaart een van de bestuurders. ‘Met de juiste inzet komt het uiteindelijk wel goed. Ooit reden we met paard en wagen zonder nog aan een auto te denken.’

Heidag voor bestuurders HIER opgewekt

 

RONDE III - Onze bestuurlijke slagkracht: wat hebben wij als bestuur nodig?

In de derde ronde formeren zich dezelfde groepjes als in de tweede ronde. Ter sprake komen de vragen die Steven Volkers, directeur van Grunneger Power, hen in zijn inleiding heeft voorgelegd.

Hebben bestuurders het idee dat ze de juiste mensen en competenties in huis hebben om de geplande doelstellingen te realiseren? En zo ja, zijn die mensen en competenties nog altijd bruikbaar in de nabije toekomst? Als doelstellingen veranderen, heeft dat immers ook gevolgen voor de noodzakelijke kennis en expertise. Bestuurders zullen hierop moeten anticiperen als ze de stap naar morgen willen zetten. Dat brengt het opstellen van een ontwikkelplan met zich mee. Maar ook een rooster van aftreden van bestuursleden, want dat creëert de mogelijkheid nieuwe mensen met andere vaardigheden, van belang in de strategie van de coöperatie, te benoemen. Ook kwam de duidelijk wens naar voren om in de coöperatie meer te werken met commissies en als bestuur “meer te besturen en minder (zelf) te doen”.

Afsluiting

In zijn slotwoord stelt Gerwin Verschuur dat het kenniscluster Coöperatieontwikkeling aan de slag gaat met de inbreng van de deelnemers over de uitdagingen waarvoor zij zich met hun coöperaties geplaatst zien. De eigen speerpunten zullen opnieuw onder het licht gehouden worden om ze waar nodig aan te scherpen. En om initiatieven te inspireren in ontwikkeling van hun coöperaties. Al met al meer dan voldoende gesprekstof voor de afsluitende borrel.